Travesía Interna del Hotel: El Diagnóstico de partida

Travesía Interna del Hotel: El Diagnóstico de partida

Reenfocar la imagen e identidad empresarial, desarrollar cambios en sus productos y en sus objetivos, tener que mejorar sus instalaciones, etc, supone un coste económico y mental, cuya consideración ofrece siempre cierta resistencia.

Casi siempre encontramos frenos para aceptar que se está perdiendo sintonía con la clientela o los empleados y demasiadas veces, desgraciadamente, se encuentra una explicación complaciente que justifica lo que está pasando…

Una de mis últimas intervenciones en un hotel, consistió en proponer mejoras concretas en la accesibilidad y recorrido físico del establecimiento; Aprovechando la estancia de un cliente discapacitado que tenía que ir en silla de ruedas, hicimos una propuesta de los cambios que tenía que realizar el hotel para mejorar su accesibilidad y movilidad, que dicho sea de paso, también beneficiaba a un público familiar que venía con cochecitos para niños.

El dueño hizo caso omiso a dichas propuestas amparándose en que ya cumplía con la certificación oficial (pese a que dicha certificación no recoge en su práctica la necesaria ergonomía que requieren los usuarios de ese grupo de clientela, como nos advirtió este amable discapacitado y pudimos comprobar in situ), desestimando así un tipo de público hambriento de encontrar espacios de hospedaje con auténtica movilidad y cuyo potencial es enorme cuando analizas la movilidad turística de este segmento de la clientela.

¡ Cuánto hay por hacer y mejorar en una empresa que tiene que ver menos con los recursos materiales y si con los mentales y culturales !

Poco podemos hacer si tratamos con un enfoque, orientación o mentalidad empresarial que no estén capacitados para gestionar con un mínimo de ENTENDIMIENTO y ACEPTACIÓN la GESTION FLEXIBLE del CAMBIO, capaz de invertir en INVESTIGACION ESTRATEGICA y, lo que es más importante, APLICAR e IMPLANTAR sus resultados cuando son convenientes y necesarios, haciendo copartícipe a todos aquellos miembros y sujetos de la organización implicados en la adecuación de sus procesos resultantes.

La construcción de una marca empieza en su ideario, su concepción, sus propósitos… pero sobre todo se expresa a través de sus contenidos y sus acciones, haciéndose más preciso si cabe en sus detalles, en los aspectos aparentemente más livianos, porque lo que a ojos de unos parece insignificante para otros es determinante.

Hemos hablado en textos anteriores, sobre la necesidad de conocer el contexto donde opera el hotel, su competencia, conocer los públicos potenciales y reales que escogen o no nuestra oferta y como lo hacen.

También sobre el interés de conocer las pautas de comportamiento, usos, costumbres y hábitos de consumo que intervienen en el contexto de mercado donde opera la hotelería (viaje, ocio, hospedaje, turismo, restauración, gastronomía, etc) y la importancia de la entrevista en profundidad combinada con la historias de vida, la observación participante y el grupo de discusión para profundizar en los aspectos y mecanismos cualitativos que priorizan el uso y la elección de un destino, un territorio, un servicio, un producto, una marca…

Hemos hablado de la importancia de invertir en investigación estratégica para poder planear y planificar con más rigor y acierto las políticas directivas en todos sus niveles de acción y decisión.

Igual que analizábamos al cliente respecto de su elección y uso de los servicios de un destino concreto, de un hotel concreto, vamos a adentrarnos en la organización empresarial para conocer cómo trabaja, como se estructura y se comunica el conjunto de sus recursos humanos y materiales:

Si convivir con la clientela nos permitía conocer más en profundidad este factor clave de mercado, convivir con la organización con la entidad en cuestión nos revela la otra cara de la moneda.

De hecho, el primer paso consultor trata sobre cómo recoger y priorizar las necesidades que tiene tal o cual hotel para mejorar su rendimiento, su acierto, su ahorro…

Nadie a priori parece conocer estos aspectos más y mejor que su dueño, consejo de administración o equipo directivo del hotel, pero una SEGUNDA OPINION es lo que permite contrastar y evaluar unDIAGNOSTICO de PARTIDA realmente EFICAZ, de cómo “respira” en realidad la organización, ya que muchas veces no se es plenamente consciente ni conocedor de lo que uno en realidad representa, comunica o gestiona, hasta que se indaga e investiga más adentro.

El día a día de la GESTIÓN EMPRESA conlleva una inercia tal que necesita de una MIRADA EXTERNA, TRANSVERSAL e INDEPENDIENTE, para poder tener una VISIÓN de CONJUNTO PRIVILEGIADA que ayude a CONTRASTAR Y COMPLEMENTAR un ANÁLISIS y EVALUACIÓN de la ORGANIZACIÓN INTERNA del HOTEL, que nos permita chequear distintos parámetros a la vez dando respuesta a diversas preguntas:

¿Qué cosas estamos realmente haciendo bien? ¿Qué se podría mejorar y hasta qué punto? ¿Qué aspectos no estamos considerando ni incluyendo y seria eficaz tomarlos en cuenta? ¿Qué procesos podrían ser reconsiderados o reformulados? ¿Dónde no existe comunicación deseable y debería ser más transparente? ¿Qué recursos no estamos valorando lo suficiente o desestimando su potencial? ¿Cuál es ambiente laboral, la orientación y filosofía de trabajo?

¿CUALES SON NUESTRAS ACCIONES REALMENTE PRIORITARIAS?

Hay muchas cosas con coste cero a mejorar en una empresa hotelera cuya rentabilidad y eficiencia estarían garantizadas, solo necesitan ser conocidas, puestas en evidencias y entender el beneficio de su implantación. Otras tienen precio, pero su consideración resulta inevitable conveniente y hasta indispensable si no quieres perder cuota de mercado.

Para estas y otras preguntas proponemos practicar una CONVIVENCIA EMPRESARIAL aplicando la METODOLOGIA ETNOGRÁFICA (LA ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD LA HISTORIA DE VIDA el GRUPO de DISCUSION y la OBSERVACION PARTICIPANTE) , recorriendo los distintos departamentos y áreas del hotel por un espacio entre 2 y 4 semanas, entrevistando a sus empleados, recabando directa o indirectamente la información resultante de distintos soportes (físicos audiovisual oral etc…), orientado a laELABORACION de un DIAGNOSTICO de PARTIDA que nos hable, entre otras cosas:

– Del diseño organizativo del hotel en su concepción y en su práctica, el sistema de reclutamiento, la movilidad interna, los puestos de trabajo, sus funciones, tareas, procesos, horarios.

– Y también de las interacciones interdepartamentales, los protocolos de actuación, de cómo se vive y se convive en la empresa, qué idea tienen los empleados de la marca para la que trabajan, qué propuestas harían para mejorar aspectos de su trabajo, qué conocimiento tienen de la clientela, qué interacciones existen entre ellos, qué clima laboral se respira realmente.

Esta INMERSIÓN EMPRESARIAL nos permite aportar desde EL ANÁLISIS ANTROPOLÓGICO, una VISIÓN del TERRITORIO SOCIETAL EMPRESARIAL, sintetizado en un INFORME DESCRIPTIVO/ESTRATEGICO, cuyo contenido es CONTRASTADO y CONSENSUADO posteriormente con el órgano directivo del hotel, que nos dará pistas sobre los SÍNTOMAS y la PROBLEMÁTICA que en realidad tiene nuestro cliente hotelero.

Se consigue realizar un RETRATO INICIAL de la SITUACION EMPRESARIAL, sumando las percepciones de sus entrevistados con los datos objetivos recabados, y complementando la propia visión que tiene la empresa de sí misma.

Es a partir de este DIAGNOSTICO de PARTIDA que se establece un PLAN de PRIORIDADES a la hora de proponer estudios y análisis específicos, a practicar más en profundidad, si fuera el caso y acciones concretas a aplicar en áreas o departamentos que precisan ser intervenidos directamente.

Muchas veces son aspectos aislados de distintas áreas o departamentos, otras es un asunto puramente organizativo o de comunicación interna, otras tiene que ver con el reclutamiento del personal y su motivación, la imagen de marca y su comunicación externa/interna, de cualquier forma nos encontramos casi siempre con una matriz multivariable donde son varios los temas a trabajar y suelen estar más o menos interrelacionados.

La mejora en un departamento suele incidir en mejoras colaterales de otras áreas, por muy alejadas que puedan parecer a priori.


Este concepto de VISIÓN GLOBAL e INTERDEPENDIENTE es interesante para poder abordar el SENTIDO y SIGNIFICADO de la MARCA EMPRESARIAL como un continuo, una CADENA de COMUNICACIÓN de la que todo y todos participan y la integran.

En este sentido, tratamos de averiguar qué “suma” y que” resta”, cuándo estamos construyendo o cuándo no, cuándo estamos en la coherencia, en la credibilidad, en la sintonía, y cuándo rompemos esa armonía y perdemos legitimidad, acierto, ganancia…

 


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